Ze ging mentaal en fysiek door een moeras. Vandaag noemt ze die ervaring ‘heilzaam’. Na een tocht naar Compostella richt ze WaW op, een bedrijf voor arbeidsbemiddeling dat het in de harde concurrentie van de arbeidsbemiddeling toch anders wil doen. Met de winst investeert ze in Make it Work, een sociaal tewerkstellingsproject dat de allermoeilijkste doelgroepen een kans geeft. Ingrid Verduyn brengt idealisme, spiritualiteit en economie samen: ‘Ons lange termijndoel is wakker worden in een wereld waarin iedereen werk heeft dat past bij zijn of haar talent.’

U heeft massa’s ervaring in arbeidsbemiddeling en richtte uw eigen bedrijf op. Wat was de rode lijn in uw carrière en wat leidde tot de beslissing om voor uzelf te beginnen?

Vijf jaar geleden richtte ik mijn huidige bedrijf WaW op. Voor mij is dat meer en beter van hetzelfde, en niet echt een nieuwe stap. Ik ben namelijk niet pas recent ondernemer geworden. In 1998 al startte ik met Plus Uitzendkrachten. Dat deed ik uit groot ongenoegen met de werksector van toen. Ik heb tien jaar – van eind jaren 80 tot eind jaren 90 – bij Gregg Interim gewerkt, de huidige Randstad-groep.

In dat decennium heb ik veel meegemaakt. Gregg Interim begon met ongeveer 150 personeelsleden. Tien jaar later waren er dat 1500. Het bedrijf was marktleider, heel de sector kende een enorme boost en de markt explodeerde. Uitzendarbeid werd van een obscure, verdachte manier om mensen te werk te stellen ineens een klassiek geïntegreerde en strategische HR-tool om personeel en werk te organiseren. Er kwam ook wetgeving. Dat was nodig, want voordien was er juridisch te weinig geregeld.

Ik had het geluk dat ik die exponentiële groei in de sector mocht meemaken. In mijn jeugdjaren was ik kantoorverantwoordelijke van havenarbeiders in Antwerpen. Supergoed ging dat! Een nieuwe wereld ging open. Daar heb ik geleerd en gezien hoe je het leven van mensen kunt veranderen en verbeteren als je ze een kans geeft. Mijn hele latere geschiedenis is daar ontstaan.

Waarom ging u eigenlijk weg bij Gregg Interim?

In 1995 gingen ze naar de beurs. Er begonnen andere wetmatigheden te spelen: kwartaalresultaten en korte termijn-denken werden alsmaar belangrijker. Drie jaar later vroeg ik me af wat ik aan het doen was: onbekende aandeelhouders rijk maken. Daar zag ik het nut niet meer van in. Ik voelde me niet meer goed in zo’n geldgedreven context.

Wij hebben de ‘jobcoach’ uitgevonden aan onze keukentafel!

Daarom richtte ik met drie andere vennoten mijn eigen bedrijf op: Plus Uitzendkrachten. Ik wilde expliciet aandacht geven aan de uitzendkrachten in plaats van aan de klanten en aan de klassieke bedrijfsdoelstellingen. Die insteek om prioritair te investeren in uitzendkrachten werd later overal opgepikt, maar wij pionierden in loopbaanbegeleiding en zijn daarin groot geworden. Wij hebben de ‘jobcoach’ uitgevonden aan onze keukentafel! Op tien jaar tijd hebben we 26 vennootschappen opgericht. Ja, we waren echte ondernemers én idealisten.

Wat is er met Plus Uitzendkrachten gebeurd?

In 2008 wilden mijn drie andere vennoten het bedrijf verkopen. Dat kon ik niet verhinderen en dat vind ik nog altijd heel erg. Ik heb me met hart en ziel verzet tegen die keuze. Uiteindelijk ben ik ertoe gedwongen en dat was bijzonder pijnlijk. De deal kon niet doorgaan zonder de verkoop van mijn aandelen en zonder dat ik nog enkele jaren aanbleef als algemeen directeur na de overname.

Ik ben drie jaar gebleven voor mijn mensen. Dat was de enige manier om mijn verantwoordelijkheid op te nemen voor de honderdvijftig werknemers van Plus Uitzendkrachten. Want zij hadden geen onderhandelingspositie, net zomin als kinderen in een echtscheidingsprocedure inspraak hebben. En dus besliste ik om mijn aandelen toch te verkopen. Omwille van hen wilde ik de hele toestand zo goed mogelijk afronden. Dat inzicht heeft me voort gedreven. En na die drie jaar ben ik weggegaan. Ik weet de precieze datum nog: 28 april 2011. Het bedrijf is intussen teloor gegaan, alles is verdwenen. Ik ben er heel lang heel slecht van geweest.

Hoe bent u overeind kunnen blijven?

Ik stond in dat jaar ook voor een echtscheiding waarvoor ik niet gekozen had. Al mijn ankers vielen weg. Gelukkig heb ik een goede familie. Op hen kon ik steunen. Daarnaast ben ik naar Compostella gestapt, helemaal alleen, op het diepste dieptepunt van mijn leven. Dat is ontzettend heilzaam geweest. Die tocht wierp me op mezelf terug. Het gaf me de kans en de gelegenheid om hoofd- en bijzaken te onderscheiden en om terug te vallen op het meest wezenlijke in mezelf.

Ik ben van nature uit altijd tot spiritualiteit aangetrokken geweest. Die openheid ervaar ik als een geschenk. Mijn geloof is niet zo comformistisch en kan ik niet in een hokje plaatsen. Wel vind ik Christus een onwaarschijnlijk inspirerende mens. Tijdens mijn tocht ging ik van de ene spirituele ervaring naar de andere. Elke dag heb ik geweend, ik moest zoveel achterlaten.

Wat hebt u geleerd uit die tocht naar Compostella?

Die tocht heeft me bij mijn essentie gebracht en opnieuw kracht gegeven om volop in het leven te staan en te zien wat er moet gebeuren. Het leven heb je niet in de hand, maar ik sta er nu in vanuit een basisvertrouwen. Dat vindt zijn bron in de connectie met de Onzichtbare God in mezelf, in anderen, in de natuur en overal. Als die connectie er is, word je voor een stukje gedragen. Die ervaring heeft me doorheen alles geholpen en zal dat in de toekomst blijven doen.

Mentaal door het moeras gaan in combinatie met allerlei fysieke ongemakken ervaren, is heel heilzaam.

In je eentje stappen is fysiek zwaar. Het is echt geen rozengeur en maneschijn. Ja, het was soms keihard en ik heb me echt ellendig gevoeld. Ik heb honger gehad, soms vond ik geen slaapplek, ik ben ziek geweest, heb fysiek pijn gehad, zat emotioneel in zak en as. Na afloop was ik acht kilo vermagerd. Maar als je daar doorgeraakt, zeg je: ça va. Mentaal door het moeras gaan in combinatie met allerlei fysieke ongemakken ervaren, is heel heilzaam. Het maakt pijn tastbaar en concreet. Soms moet je door diepe dalen gaan. Dat is niet erg, want die connectie, die wezenlijke essentie, blijft. Die les heb ik aan den lijve ondervonden. Nu krijgen ze me niet meer kapot, ook al ga ik dood of word ik doodziek. Die dingen horen bij het leven. Maar mensen die elkaar kwetsen en echt pijn doen, en het dan nog weten en beseffen? Dat blijf ik heel moeilijk vinden.

WaW biedt op het eerste zicht ‘klassieke’ bemiddeling aan. Wat is uw eigen touch daarin?

Die is voor honderd procent en rechtstreeks voortgevloeid uit de pijnlijke toestand met Plus Uitzendkrachten. Het was evident dat ik na twintig jaar ervaring in het werkveld weer iets zou ondernemen. Ik vind het fantastisch om met mensen te werken; je kunt echt iets betekenen in het leven van mensen als je hen een passende job bezorgt of als je hen helpt in hun loopbaan. Daarom wilde ik terug in die sector. Ik had veel nagedacht over hoe het anders en beter kon. Ik wilde de negatieve ervaringen die ik zelf had meegemaakt, absoluut vermijden.

Ik had veel nagedacht over hoe het anders en beter kon.

Daarom koos ik voor een werknemerscoöperatie. Die functioneert vanuit een totaal ander principe dan een klassiek bedrijf. In een werknemerscoöperatie heeft iedereen één stem en reële inspraak. Paul Gréant en ik hebben de zaak opgericht, maar onze meerderheid waren we al kwijt na drie maanden.

Waarom precies koos u voor een werknemerscoöperatie?

Vooral de nood aan veiligheid speelt hierin een belangrijke rol. En die komt uiteraard voort uit mijn eigen ervaring. Hadden de vroegere werknemers van Plus Uitzendkrachten een stem gehad, dan was de verkoop van het bedrijf nooit doorgegaan, want de mensen wilden dat niet. Ik ben er gerust in dat onze huidige vijfentwintig werknemers bij WaW hun stem goed zullen gebruiken als het erop aan komt.

Je zit allemaal in hetzelfde bad. Als het goed gaat, kan iedereen meegenieten want iedereen heeft aandelen.

Naast die nood aan veiligheid ga ik voor het idealistisch principe van delen als essentiële basis. In een coöperatie deel je lief en leed. Je zit allemaal in hetzelfde bad. Als het goed gaat, kan iedereen meegenieten want iedereen heeft aandelen. Paul en ik kunnen in de coöperatie niet meer dan honderd aandelen bezitten. Als oprichters delen we de waarde van het bedrijf met de werknemers. Door onze democratische besluitvorming delen we macht en inspraak.

Dat klinkt als nieuwe economie …

Vergis je niet, voor de rest is het business as usual naar de werknemers toe. We bewegen ons namelijk in een keiharde concurrentiële sector, ook al maken we een andere keuze dan klassieke spelers. Elk bedrijf maakt de oefening waaraan het zijn geld wil spenderen. Bij de meeste gaat van 100 euro 95 euro naar hun product – naar operational excellence – en niet naar klanten of naar procedures.

Bij ons gaat het altijd over de klant en de kandidaat als mens.

Bij WaW draait het in de eerste plaats rond wat in de strategie van Wiersema customer intimacy heet, klantgerichtheid dus. Bij ons gaat het altijd over de klant en de kandidaat als mens. Daarom kiezen we ook voor andere oplossingen en doen we allerlei dingen die we nog nooit gedaan hebben. Of zoals Pippi Langkous het zegt: ‘Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk wel dat ik het kan.’ (lacht) Die insteek creëert zeker een apart imago, en dat heeft zowel voor- als nadelen. Onze aanpak is de moeilijkste keuze, maar vloeit wel voort uit onze missie en visie.

Wat is dan jullie lange termijndoel?

Ons lange termijndoel is wakker worden in een wereld waarin iedereen werk heeft dat past bij zijn of haar talent. Nu is het aan ons om dat waar te maken in processen. Dagelijks strijden wij tegen de filters op de arbeidsmarkt: te jong, te oud, te allochtoon, te hoog opgeleid, te laag opgeleid, … Die filters belemmeren het zicht op intrinsiek talent. De arbeidsmarkt is zeer exclusief gericht op één witte raaf: jong, blank, mannelijk, hoog opgeleid, stressbestendig en met een uitgebreid netwerk.

Ik schets het misschien wat karikaturaal, maar merk toch vaak dat er in meer dan dertig jaar op dat vlak nog niet fundamenteel veel veranderd is.

Op welke manier pakt WaW het dan anders aan?

Met onze Talentscan leggen we het talent van mensen bloot. Ze vullen een vragenlijst in en dan zie je duidelijk hun intrinsieke drijfveren en natuurlijke sterktes. Op basis daarvan zoeken we matches tussen werknemers en werkgevers. Dat is een totaal andere manier van werken dan gebruikelijk is in de sector. Daarnaast investeren we in Make it Work, een sociaal tewerkstellingsproject waarin we de allermoeilijkste doelgroepen een kans geven.

Wie zijn die mensen uit die allermoeilijkste doelgroep?

Dat zijn jongeren tot vijfentwintig jaar die strafbare feiten gepleegd hebben. Of jongeren die uit een problematische opvoedingssituatie komen en vaak geplaatst werden in een open of gesloten instelling. Zij komen vroeg of laat op de arbeidsmarkt met erg weinig troeven. Ze zijn laag geschoold, hebben een beperkt netwerk en een laag zelfbeeld. Ze zitten dus mijlenver af van het ideaalplaatje.

Make it Work is wel bijzonder: jongeren in problemen aan een job helpen. Waarom kiezen jullie precies voor hen?

Net omdat niemand anders het doet! Het is voor niemand gemakkelijk als je een job zoekt, maar voor jongeren die foute keuzes maakten en daardoor in aanraking kwamen met het gerecht is het meestal onbegonnen werk. Die jongeren komen via jeugdwerk bij ons terecht. We helpen hen via een modulair opleidings- en coachingtraject. Daar leren we hen hun kerntalenten te ontdekken en gaan ze op zoek naar hun jobdoelwit. We geven hen ook sollicitatietraining. Dat is vooral het werk van onze coaches. Daarna kunnen ze doorstromen naar de gewone arbeidsmarkt. Op dat moment gaan onze recruiters in de kantoren voor hen actief op zoek naar een job. Pas op, naast vele successen zijn er ook vele mislukkingen. We zien een deel recidivisme, maar gelukkig horen we ook heel mooie verhalen. (Bekijk hier het filmpje!)

Hoe kwam u ertoe om Make it Work op te starten?

Dat project vloeide rechtstreeks voort uit mijn Compostella-tocht. Na de eerste tocht zat ik in zak en as. Ik werd op mezelf teruggeworpen en ervaarde dat ik steun kon krijgen. Dat zag ik als een oproep om ook zelf voor anderen een steun te zijn. Het ene impliceert het andere. Voor mij is die shift essentieel. Ik wilde kansen geven aan mensen die het heel moeilijk hebben op de arbeidsmarkt. Sinds die Compostella-ervaring dacht ik heel de tijd na wie de allermoeilijkste groep op de arbeidsmarkt is. Naar hen hebben we bij WaW gezocht.

We zijn ervan overtuigd dat we dankzij Make it Work maatschappelijk heel veel winst realiseren. Want als zo’n jongere op een goede manier aan de slag raakt – eerst als interim, later in een vaste job – dan krijgen zij dezelfde kansen als collega’s. Ze zijn gelijk voor de wet, kunnen een woning huren, ze blijven uit de werkloosheid en uit de gevangenis. Hun succes heeft ook effect op hun netwerk: de ene jongere stuurt de andere door naar Make it Work, ze pleiten voor elkaar.

Vandaag hoor je veel over de ‘nieuwe economie’, een model waarin winst een maatschappelijk gegeven wordt en veel gesproken wordt over purpose and values. Hoe ziet u dat?

Ongeveer twintig jaar geleden was ik een van de pioniers met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, samen met Luk Bouckaert – de oprichter van Spes vzw. Toen was dat verhaal van duurzaamheid en ecologie nieuw. De meeste bedrijven die zich vandaag met een groen label profileren, doen dat jammer genoeg nog te vaak vanuit marketing- en imago-overwegingen. De consument wordt namelijk steeds kritischer en dus zijn bedrijven bang om klanten te verliezen. Daarom sturen ze hun imago bij, profit driven. Het draait om geld, invloed, macht en controle. Dat zijn volgens velen de noodzakelijke strategische eigenschappen van een ondernemer.

Zijn er nog idealisten?

‘Bill Gates, die kan nu goede doelen steunen,’ zo vinden velen. De meeste mensen denken dat idealisme een luxe is, iets ‘voor onnozelaars’ of ‘voor rijkelui’. Anderzijds merk ik toch dat meer en meer bedrijven nu aan de slag gaan met corporate social responsability. En ik zie ook vele sociale ondernemers starten en met een grote gedrevenheid zoeken naar manieren om hun levensprojecten ook economisch rendabel te krijgen. Want dat is uiteindelijk de echte innovatie: een sociale en maatschappelijke visie op delen integreren in een economisch gezond en rendabel bedrijf.

De meeste mensen denken dat idealisme een luxe is, iets ‘voor onnozelaars’ of ‘voor rijkelui’.

Ik hoop dat er hier en daar jonge ondernemers zijn die inspiratie vinden in wat ik hier vertel. Ik hoop dat ze gaan voor hun passie en idealen, eerder dan voor geld. Net daarom deel ik graag mijn verhaal.

Interview: Ilse Cornu
Coverfoto Ingrid Verduyn © Ingrid Verduyn

Dit artikel maakt deel uit van het dossier Nieuwe Economie.

Boeiend artikel? Help ons zin te geven en te delen

• door lid te worden van MagaZijn: klik hier en sluit je aan bij het MagaZijn van de zin!
• door een reactie achter te laten onder dit artikel
• door dit artikel te delen met je vrienden en familie

 Dank je wel!