Hij werkte voor topbedrijven en toch heeft hij een allergie voor prestige en status. Koen Cornu is een human-resources-verantwoordelijke met visie en idealisme. Die kreeg hij mee van thuis. ‘Wat mij interesseert, is dat mensen het beter hebben.’ Hij vergelijkt de nieuwe economie met muziek: ‘De cruciale vaardigheden die we volgens het Wereld Economisch Forum nodig hebben zijn creativiteit, samenwerken, communicatie en kritisch denken. Die skills kun je een voor een afvinken bij muziek. In een band spelen – en nog fundamenteler: een muziekinstrument aanleren – draait volledig rond die vier vaardigheden.’

Mijn ouders waren allebei voorzitter van verenigingen die begaan zijn met de Vierde Wereld. Bij ons thuis kwamen mensen over de vloer met problemen zoals vechtscheidingen, armoede, werkloosheid, psychische kwetsbaarheid en andere complexe issues.

Mijn vrienden mogen mij ook ‘midden in de nacht’ bellen. Dat bedoel ik niet alleen letterlijk, maar ook metaforisch.

Ik zal nooit vergeten hoe we midden in de nacht werden opgebeld door mensen wiens huis was afgebrand. Dat zijn levenslessen die ik heb meegenomen. Mijn vrienden mogen mij ook ‘midden in de nacht’ bellen. Dat bedoel ik niet alleen letterlijk, maar ook metaforisch, alhoewel je uiteraard de balans in evenwicht moet proberen te houden.

Wat was jouw drive om psychologie te studeren?

Ik twijfelde tussen ingenieur-architect of psychologie. Mijn motivatie voor beide richtingen was exact dezelfde: mensen helpen. Een reguliere architect tekent particuliere woningen en zet daar zijn persoonlijke handtekening onder. Een ingenieur-architect houdt zich ook bezig met infrastructuren voor grotere groepen. De Ghelamco Arena in Gent is wat mij betreft daarvan een slecht voorbeeld: het draait bij dat project naar mijn smaak te veel om m’as tu vu. Voor mij hoeft mijn naam nergens in koeien van letters op een gevel te staan. Ik vind het niet belangrijk wie de brug bouwt, wel dat ze goed functioneert en niet instort. Betoncalculaties worden best correct berekend als je niet wil dat er ongelukken gebeuren (lacht). Tegelijk mogen mijn realisaties er vooral niet lelijk uitzien.

Waar zit de link met psychologie?

Bedrijfspsychologie is exact hetzelfde: ik wil grote groepen mensen helpen, ook al deed ik lang individuele aanwervingen. Nu houd ik me vooral bezig met organisatie-design en een passende arbeidsstructuur voor grote groepen. Die mensen weten niet dat ik mee achter die ‘bedrijfsarchitectuur’ zit. We pakken dat altijd als team aan. Dat is meer dan oké voor mij. Wat mij interesseert, is dat mensen het beter hebben.

Wat was jouw droom als kind?

Als ik achteromkijk, zie ik dat ik me al sinds mijn tienertijd op het kruispunt tussen het zakelijke en het menselijke beweeg. In mijn humaniora koos ik voor de richting latijn-wiskunde, dus eerder een exacte piste. Mijn studie psychologie focuste uiteraard op de humane kant. Als keuzerichting werd het arbeidspsychologie om die balans met het exacte te hervinden. Mijn keuzevakken en mijn thesis heb ik doorgewerkt in de faculteit economie.

In die periode ben ik ook zelf op de psychoanalytische sofa gaan liggen om de humane kant te blijven onderhouden. Ik ben er namelijk van overtuigd dat je anderen maar kunt helpen tot aan de grens van je eigen psychische bereik en die wilde ik zo ver mogelijk oprekken.

Welke rode draad zie je in je beroepsleven?

Een eerste belangrijke kapstok is dat ik tot nog toe vooral gewerkt heb in grote bedrijven. Daar heb je een amalgaam van alles wat met human-resources-management te maken heeft. In een KMO wordt van een hr-functie vooral gevraagd om mensen tijdig en correct te betalen. Dat is cruciaal, want als dat aspect niet in orde is, is al de rest toeters en bellen. Maar administratieve opvolging is mijn ding niet. Ik wil een grotere context, ik wil meer overkoepelend denken en werken. Dat deed ik van het begin af aan. Zo deed ik mijn stage bij Alcatel en had ik in 1996 mijn eerste betaalde job bij Belgacom.

Vanaf hier zie je de tweede kapstok in mijn cv: bedrijven in veranderingen. Toen ik bij Belgacom kwam, hingen de grijze stofjassen nog letterlijk aan de kapstok. Belgacom was nog maar pas geen overheidsbedrijf meer en moest overschakelen naar een meer klantgerichte en commerciële aanpak. Het was een van de grootste change management uitdagingen van België. Je kreeg een cadeaubon als je een riooldeksel vond dat nog gemarkeerd was met de letters van de voormalige RTT.

Wat heb je geleerd bij Belgacom?

Bij Belgacom werd ik onmiddellijk in het bad gegooid. Ik werkte in een context waarin zesduizend pensioenen en massa’s aanwervingen geregeld moesten worden. Ik vind het heel fijn om nieuwe dingen te leren. Maar ik ondervond snel de grenzen van veranderingsmanagement.

Ik merkte dat je vanuit de bedoeling om mensen aan een job te helpen, je hen in de dieperik kan sturen.

Ik was een van de psychologen voor werknemers die telefoniekabels trokken. Die mensen moesten geëvalueerd worden op hun goesting om op de klantendienst van infolijn 1207 terecht te komen. Zo probeerde het bedrijf naakte ontslagen te voorkomen. Goede bedoelingen, maar die nieuwe jobaanbieding had totaal niets te maken met wat die mensen tot dan toe deden. Dat was de eerste keer dat ik merkte dat je vanuit de bedoeling om mensen aan een job te helpen, je hen in de dieperik kan sturen. Dat was behoorlijk confronterend.

Was dat de eerste keer dat je dacht: het zal moeilijk zijn om mijn ideaal te realiseren?

Nee, want ik ondervond dat ik bereid was om omwille van mijn idealen tegen de schenen van de hiërarchie te schoppen. Ik werd bijvoorbeeld verplicht om de vrouw van een directielid aan te werven. Ik weigerde omdat ik vond dat ze daarvoor niet over de nodige capaciteiten beschikte. Groot schandaal! Ik moest me gaan verantwoorden bij de ombudsman.

Ik had de smaak te pakken van projectwerk en ging aan de slag bij Arthur Andersen, een internationaal consultancy-bedrijf. Ze hadden wereldwijd de verordening gekregen dat ze mensen belangrijk moesten vinden en daarom wierven ze ook psychologen aan voor change enablement. In België was ik één van de eerste.

Je kreeg ook de kans om achter de schermen van leiderschap te kijken…

Inderdaad. Mijn volgende professionele stappen zetten ik bij RHR International. Het was mijn taak om senior executives te coachen. Ik leerde hen hoe je met je mensen moet omgaan om je bedrijfsstrategie te behalen. Ik reisde naar verschillende continenten en kwam in contact met topmanagers in multiculturele en meertalige contexten.

onze Westerse, hoogopgeleide, geïndustrialiseerde, rijke en democratische bril is maar één mogelijke manier om naar de wereld en naar business te kijken.

Tijdens een project voor de mijnindustrie in Zuid-Afrika ontdekte ik hoe apartheid nog zeer aanwezig was, ook al was die officieel afgeschaft. Ik besefte steeds meer dat onze Westerse, hoogopgeleide, geïndustrialiseerde, rijke en democratische bril maar één mogelijke manier is om naar de wereld en naar business te kijken. In het Midden-Oosten bijvoorbeeld werden vergaderingen anders getimed. In plaats van onmiddellijk ter zake te komen, dronken we eerst thee met onze zakenpartners en praatten we over familie.

Wat was de grootste wake-upcall in jouw carrière?

Dat was in Zwitserland. Daar ondervond ik voor het eerst dat bedrijfsgoeroes dikwijls getormenteerd zijn. Ze verbloemden hun gebrek aan zelfvertrouwen met dure woorden die ik niet begreep. Daarom begon ik op non-verbale aspecten te letten. Op een keer had ik het lef én de paniekreactie om een van die grote mannen daarmee te confronteren. Dat was een goede les voor mij: als ik niet mezelf was – en dus niet toegaf dat ik zijn moeilijk jargon niet kon volgen – zou ik door de mand vallen en mijn job niet kunnen doen.

Omgekeerd gold dat ook voor hem: hij toonde zich niet zoals hij was en verstopte zich achter grootspraak. Als hij dat bleef volhouden, zou ik hem niet kunnen coachen. Ik vroeg die topmanager: ‘Wat wil je later doen als je groot bent?’ Die vraag was recht in de roos en ik ben die daarna altijd blijven stellen. Dat leverde elke keer weer boeiende antwoorden op en die klonken meestal totaal anders dan hun professionele ambities. Het leerde mij dat vele ceo’s eenzame mensen zijn. Ze zijn op dat hoge niveau geraakt dankzij hun linkerhersenhelft, maar ze worden er niet per se gelukkiger van. Die ervaring heeft me nooit meer losgelaten.

Je hebt dus altijd met topmanagers gewerkt?

Toch niet. Na mijn passage bij RHR International heb ik gedurende drie jaar bij DHL, het bekende koeriersbedrijf, veel gewerkt met kortgeschoolde mensen. Ik heb dat met evenveel plezier gedaan, met één belangrijk en groot verschil: je kunt hen veel makkelijker helpen dan executives! Ik heb toen ook kennis gemaakt met de wereld van de vakbond.

Dat lijkt me een hele uitdaging!

Jazeker, maar in die context heb ik veel gehad aan een herinnering aan mijn vader. Die stuurde als industrieel ingenieur in het toenmalige AZ van Gent, het huidige Gentse Universitaire Ziekenhuis, verschillende technische ploegen aan. Op een keer was er onvrede bij de vuilnisophaaldienst omdat de werknemers zelf als het vuil van de straat behandeld werden.

De aanpak van mijn vader heeft een diepe indruk nagelaten op de werknemers, op zijn collega’s en op mij als kleine jongen.

In plaats van dit op te lossen met dure woorden en lange vergaderingen, ging mijn vader een volledige week meewerken met de vuilnisophaaldienst om aan den lijve hun bezwaren te ondervinden. Daardoor veranderde hij de perceptie van de mensen die op hen neerkeken. Zijn aanpak heeft een diepe indruk nagelaten op de werknemers, op zijn collega’s en op mij als kleine jongen. Vandaag hoor je wel vaker van leidinggevenden die op de werkvloer meedraaien, maar veertig jaar geleden was dat absoluut not done. In de jaren zeventig was er meer statusgevoeligheid. Van mijn vader heb ik geleerd dat je er niet komt met statusgevoeligheid en positie, wel met gewoon doen en meehelpen.

Vandaar dus jouw allergie voor prestige en statusgevoeligheid… Werkt die nu nog door?

Het is een basishouding geworden die ik altijd en overal meeneem. Dat was al vòòr DHL het geval, maar ook in de periode nadien en tot op vandaag. Ik heb acht jaar in Maastricht gewerkt voor de Macintosh Retail Group en voor Q-Park. Twee jaar geleden zocht ik de professionele uitdaging opnieuw dichter bij huis. Ik wilde dichter bij Katrien, mijn nieuwe partner, en bij Flor en Cato, mijn kinderen, zijn. Dat werd conTeyor. Jammer genoeg werd dat Belgische avontuur geen groot succes.

Gelukkig kun je je uitleven in je hobby: drummen! Over de band tussen leiderschap en muziek heb je verrassende ideeën. Vertel es?

Drummen is al mijn hobby sinds ik een tiener was. Ik hoef niet vooraan op het podium in de spotlights te zitten. Drumsolo’s staan niet op een langspeelplaat en daar zit ook niemand op te wachten. Laat anderen maar de melodie bepalen, het ritme en het tempo zijn van mij. Ik doe human resources zoals ik drum: ik heb niet het meeste verstand van de corebusiness – dat is de melodie – maar de vibe naar de mensen is van mij. Dat tempo mag niet te snel gaan, anders vergalopperen de muzikanten en het publiek zich. Maar het mag ook niet zo traag gaan dat ze zich vervelen en dat het publiek in slaap valt.

Ik doe human resources zoals ik drum: ik heb niet het meeste verstand van de corebusiness – dat is de melodie – maar de vibe naar de mensen is van mij.

Die metafoor gaat niet alleen op voor human resources, maar ook voor de economie: als je niet snel genoeg gaat, ben je je publiek kwijt, als je te snel drumt, speel je de groep uit elkaar. Kakofonie in een symfonisch orkest begint altijd met een kleine fout en die krijg je niet meer goed.

Knappe vergelijking! Ik veronderstel dat je die nog wel verder doortrekt …

Zonder enige twijfel. Linker- en rechterhersenhelft samen stimuleren, dat is wat muziek doet. Logica, orde en technologie zijn belangrijk maar tegelijk veel te eenzijdig. Mijn ontmoetingen met die top-executive in Zwitserland toonden aan dat wat hem bezighield, was wie hij kon worden als mens. Door mijn jarenlange ervaring met coaching ben ik ervan overtuigd dat je inhoudelijk pas kunt excelleren als je je goed voelt als mens. Muziek is daarvoor een buitengewoon voertuig. Muziek vraagt dat je creatief bent, dat je doorzet, communiceert en samenwerkt. Met die aanpak stimuleer je je beide hersenhelften. Die benadering probeer ik ook in mijn professionele leven mee te geven. Het is belangrijk dat bedrijven niet alleen werknemers aanwerven omdat ze goed zijn in Excel, maar ook omdat ze als mens passen in het bedrijf en zichzelf zijn. Pas dan kun je een goed ‘optreden’ geven, ook als bedrijf.

Ik kan volgen op individueel vlak, maar hoe zie je dat op economisch vlak. Geldt dat daar ook?

Jazeker. Denk aan de uitdagingen die eind januari op het bord lagen van het Wereld Economisch Forum in Davos. Voorzitter Klaus Schwab merkte op dat we tussen nu en 2030 aankijken tegen een reskilling revolution voor één miljard mensen. Die revolutie is een gevolg van alles wat veranderde door de vierde industriële revolutie en de artificiële intelligentie.

De cruciale vaardigheden die we nodig hebben zijn de zogenaamde vier c’s: creativiteit, samenwerken – collaboration – , communicatie en kritisch denken – critical thinking.

De skills van de gemiddelde volwassene vandaag en de skills die in het hedendaagse onderwijs aangeleerd worden, zijn niet meer aangepast aan de noden waar we in de toekomst op afstevenen. De cruciale vaardigheden die we volgens het Wereld Economisch Forum nodig hebben voor de 21^ste eeuw zijn de zogenaamde vier c’s: creativiteit, samenwerken – collaboration – , communicatie en kritisch denken – critical thinking. Daarover zijn wel duizend studies verschenen. En raad eens hoe je die vaardigheden ook aanleert?

Via muziek waarschijnlijk?

Inderdaad, die skills kan je één voor één afvinken bij muziek. In een band spelen – en nog fundamenteler: een muziekinstrument aanleren – draait volledig rond die vier vaardigheden. Dus ja, muziek als metafoor voor nieuwe economie geldt zowel op het individuele als op het maatschappelijke vlak.

Dan maar een muziekband opstarten in een bedrijf?

Haha, dat zou een leuk fait divers zijn! (lacht) Wellicht is het niet realistisch om in de middagpauze een orkest te vormen, maar er zijn legio voorbeelden vanuit de muziek om met leiderschap om te gaan. Roterend leiderschap zie je bijvoorbeeld in een jazzband: wie het meest originele idee heeft, zet in met een riff en de anderen volgen. En even later is de initiatiefnemer de volger.

En wie schrijft de partituren?

Ook daarvoor heb je beide hersenhelften nodig. Het conceptuele aspect – typisch voor de linkerhersenhelft – duikt in de wereld van de muziek eerder op dan in financieel management, wist je dat? Pythagoras kennen we van zijn beroemde wiskundige stelling, maar hij is ook de grondlegger van de toonschalen. Die is bekend als de ‘stemming van Pythagoras’. Zowel om de koers van de dollar vast te leggen als om liedjes van Beyoncé na te spelen, heb je conventies nodig. Anders weet je niet wat je precies moet doen.

Zowel om de koers van de dollar vast te leggen als om liedjes van Beyoncé na te spelen, heb je conventies nodig.

Voor het eerste grote financiële handboek, die naam waardig, moesten we wachten tot in 1100. Terwijl we bij de ‘stemming van Pythagoras’ spreken over de zesde eeuw voor Christus! Dat is toch heel bijzonder? Als het er in het leven en in de wereld echt toe doet, vallen we terug op manieren van aanpakken die heel diep in ons zitten. Muziek is blijkbaar zo’n aanpak.

‘Ik maak ze niet, ik hoor ze,’ zegden Bob Dylan en Mozart over muziek. Is muziek een vorm van spiritualiteit omdat muziek ons overstijgt?

Ik ben niet zo goed in definities van spiritualiteit, maar de bassist van Miles Davis zei bij de opname van ‘Kind of blue’, het meest iconische en bestverkopende jazz-album ooit: ‘Die muziek overkwam ons.’ Ze hebben die plaat in een recordtempo gemaakt. Het gaat dan trouwens niet alleen over muziek, maar nog dieper: over ritme. Ritme zit overal, in onze hartslag, in onze wekker, wanneer we een baby wiegen en daarbij een zacht geluid maken. Ritme overstijgt alles. Ik zie dus niet alleen een link tussen muziek, spiritualiteit en business, maar tussen muziek en al de rest, overal en met alles.

Ritme zit heel diep in ons en muziek verbindt. Neurowetenschappen tonen hoe herhalingen in muziek – en dus ritmes – een kalmerend effect hebben op ons hele lichaam. Denk bijvoorbeeld aan muziektherapie. Er zijn zelfs wetenschappelijke studies die uitleggen hoe het komt dat muziek waarvan je haren gaan rechtstaan, je naar een diepere ervaring leidt. Waarschijnlijk lijkt dat erg op een spirituele ervaring.

Zijn bedrijven bereid om die nieuwe benadering toe te laten in hun economische doelstellingen?

De toppers in Davos spreken over stakeholder-kapitalisme. Ze bedoelen daarmee dat het kapitalisme rekening moet houden met alle betrokken partijen. Ik vind dat wat triestig omdat het vanzelfsprekend zou moeten zijn dat je niet alleen focust op winstbejag en dus op profit, maar ook op planet en people.

Je moet niet alleen beseffen dat je profit-focus een negatieve impact kan hebben op de mensen en op onze planeet, je moet ook bereid zijn om die negatieve impact op alle betrokkenen te herstellen. Als je gegeten hebt, ruim je toch ook de tafel af? Dat is de attitude die je nodig hebt. Ik zou dus zeggen: kom uit je ivoren toren en uit je hoofd en maak weer aansluiting met je hele lijf en met jezelf.

Waar wil je nu naartoe met je carrière?

Ik wil me nog altijd heel fel inzetten voor onderwerpen die met mensen te maken hebben. Tegelijk ben ik een beetje moe gevochten in bedrijven waarin de top geen hulpvraag heeft. Ik wil mijn energie positief inzetten: vechten voor, in plaats van vechten tegen. Ik heb zo vaak energie moeten investeren om het thema people op de agenda te krijgen. Keer op keer was ik bezig met casuïstiek in plaats van de eigenheid van het bedrijf te herstructureren.

Ik hoor zo de ontgoocheling …

Heel zeker. Ik wilde altijd al graag op de stoel van human-resources-verantwoordelijke zitten, niet omwille van de hiërarchische positie, wel omdat ik dacht dat ik op die stoel mensen kon helpen. Toen werd ik wakker: je moet ook nog naar aandeelhouders en private equity – beleggers die hun privé-vermogen in een bedrijf investeren – rapporteren. Ik vind het belangrijk dat people, planet en profit in balans zijn, dat niet enkel profit telt. Dat systeem kun je niet op je eentje veranderen. Ik wil nu nog steeds hetzelfde doen, maar dan in een context van vruchtbare grond.

Waar vind je die vruchtbare grond dan?

Er gaan generaties overheen vooraleer een andere houding insijpelt. Je kunt niet uitgommen hoe je opgevoed bent. Alles ademt competitie, macht en winnen. Ook al evalueren basisscholen hun leerlingen nu eerder met kleurtjes dan met punten, dan nog zie je de link. Dat is in muziek anders. Onlangs zag ik op YouTube een filmpje van jonge vioolleerlingen. Ze mochten voor een publiek van honderd man hun kunsten tonen. Ze speelden volledig uit het ritme en uit de melodie. En toch was iedereen gecharmeerd aan het applaudisseren.

Als je in de wiskundeles 7 en 1 optelt en op 9 uitkomt, is dat volledig fout, maar in muziek vinden we gelijkaardig geklungel sympathiek.

Uiteraard moeten een aantal zaken correct uitgevoerd worden. Ik zou niet willen dat de brandstof in een raket bij benadering juist berekend wordt. Maar de metavraag is toch: wanneer is goed ‘goed genoeg’? Als je in de wiskundeles 7 en 1 optelt en op 9 uitkomt, is dat volledig fout, maar in muziek vinden we gelijkaardig geklungel sympathiek. Natuurlijk is wiskunde een exacte wetenschap, maar toch blijft het voorbeeld relevant: niet alles wat telt, kun je tellen. Daarvoor is muziek een goede metafoor.

We hebben dus dringend een andere houding en een andere aanpak nodig. Is het vijf voor twaalf, denk je?

Ik heb daarop een eigenzinnige kijk. Die link ik aan de zogenaamde ‘wet van Moore’. Die stelt dat de rekensnelheid van een computer elk jaar verdubbelt. Op basis van die idee van exponentiële groei in de capaciteit van computers heeft de Amerikaanse president John F. Kennedy begin jaren zestig beloofd om de eerste man op de maan te krijgen: ‘We will put a man on the moon.’ En zoals we allemaal weten, is hij daarin ook geslaagd. De Amerikaanse uitvinder en zakenman Raymond Kurzweil zegt dat die ‘wet van Moore’ niet alleen opgaat voor computers maar voor wetenschap in het algemeen.

Wat gebeurt er dan als je op de limiet van je wetenschappelijk kunnen zit?

Dan krijg je een paradigmashift. Dan ontstaat er een nieuwe technologie en treedt die ‘wet van Moore’ opnieuw in werking. Mijn eigen variant op die ‘wet van Moore’ is dat je die paradigmashift niet alleen bij computers en in de wetenschap ziet, maar ook bij management van talent. Kijk naar onze geschiedenis: het valt op hoe in elke periode een specifiek talent op het voorplan stond. In een volgend tijdperk had je weer een ander soort talent nodig. Wel, die fasen volgen elkaar vandaag alsmaar sneller op.

Kijk naar onze geschiedenis: het valt op hoe in elke periode een specifiek talent op het voorplan stond.

Om een mammoet neer te leggen had je brute kracht nodig. Tienduizenden jaren lang is dat hét model van talent management geweest. Na die brute kracht kwam het organiseren van die spierbundels in beeld: het Spartaanse leger deed dat fantastisch, maar ook de Chinezen en de Romeinen moesten niet onderdoen. Die episode van organisatorisch omgaan met kracht duurde geruime tijd, maar toch minder lang dan het vorige stadium.

In de middeleeuwen stond met de opkomst van de gilden het meesterschap centraal. Dat was weer een frisse kijk op talent. Die fase bleef slechts enkele honderden jaren duren. De industriële revolutie met de opkomst van stoom en elektriciteit vergde opnieuw andere skills. Voor de toen opkomende beroepen zoals advocaat, arts en ingenieur moest je vooral slim zijn. IQ is relatief lang het essentiële element gebleven in talent management. Tot aan de Tweede Wereldoorlog werden mensen voornamelijk gerekruteerd op basis van hun intelligentie. Helaas werd een slimme piloot even galant uit de lucht geschoten als zijn iets minder intelligente collega. En zo verscheen competentiemanagement op het toneel: je moet je intelligentie namelijk ook in verschillende contexten kunnen toepassen en je vaardigheden op een slimme manier inzetten. Vandaag is dat nog steeds het meest vigerende model, ook al zit er sleet op.

Hoe zit het met talent in onze huidige tijd?

Een van de gevolgen van die snelle evoluties is dat de jobs die mijn dochter van twaalf later zal uitoefenen, vandaag nog niet eens bestaan. Je ziet een enorme versnelling in de verschuiving van wat talent precies inhoudt. In onze huidige tijd met zijn vierde industriële revolutie staat artificiële intelligentie centraal: we zijn nu voor het eerst in staat om onszelf als mens te upgraden. Die mogelijkheid leidt ons naar een nieuw paradigma. De grootste uitdaging in die technologische evolutie is dan ook de ethiek.

Wat doe je met kwetsbare, zwakke mensen die moeilijk kunnen omgaan met onzekerheid?

Alles gaat snel, onze wereld is volatiel, onzeker, complex en ambigu. Ik kan niet voorspellen hoe de economie zal veranderen, maar ethiek moet daarin alleszins een oplossing brengen. Als je ervan uitgaat dat je niet alleen mag focussen op winstmaximalisatie, dan is solidariteit zeer belangrijk. Manuele jobs gaan achteruit, zegt het Wereld Economisch Forum. Moeten we dan miljarden mensen upskillen en reskillen? Hoe pakken we dat aan? Dat gaat namelijk over bijna tien procent van de wereldbevolking! We staan voor een paradigmashift, niet alleen op ethisch vlak, maar voor het hele economische denken.

Geef es een voorbeeld van het belang van ethiek in technologie en economie?

Typisch voorbeeld is: hoe programmeer je je zelfrijdende auto als je een ongeval wil voorkomen? Dan is conventioneel management niet meer aan de orde. Vanuit welke drijfveer wil je je bedrijf veranderen? Dat is een belangrijke vraag. Vele bedrijven hebben heel goed begrepen dat je met ethiek geld kunt verdienen. Zij gebruiken ethiek als een materialistisch vehikel en dat vind ik niet de bedoeling.

Hoe programmeer je je zelfrijdende auto als je een ongeval wil voorkomen?

Ethiek is een basiswaarde waarmee je mensen op een positieve manier kunt raken. Hier kom je er niet met alleen maar je linkerhersenhelft. Hoe verder je geraakt in de ‘wet van Moore’, hoe dichter je bij de kern van je menszijn komt: dan moeten je linker- en rechterhersenhelft in balans zijn.

Hoe kunnen we onze kinderen voorbereiden op de vaardigheden die in de toekomst nodig zullen zijn?

In Finland is het onderwijssysteem al aangepast met de focus op de vier cruciale vaardigheden voor de 21^ste eeuw volgens het Wereld Economisch Forum: creativiteit, kritisch denken, communicatie en samenwerken. Het wordt steeds belangrijker om te leren omgaan met onzekerheid. Purpose-denken is hierin cruciaal en daarmee ook ethiek en het inzetten van onze beide hersenhelften. Volgens mij moet het onderwijs meer inzetten op competenties die samenhangen met onze rechterhersenhelft. Dan krijg je een nieuwe generatie die anders denkt, leeft en werkt.

En dat kom je weer uit bij muziek…

Absoluut. Muziek helpt je om weer meer in contact te komen met je lijf, je emoties en je diepere zelf. Wist je dat het oudste teruggevonden muziekinstrument om en bij de veertigduizend jaar oud is? De oudste geschreven tekst – de steen van Rosetta – heeft slechts zeven- à achtduizend jaren op de teller staan.

Muziek helpt uitstekend bij de uitdagingen waarvoor we staan omdat ze ons hele brein en ons hele zijn aanspreekt. Wanneer is muziek mooi en dus succesvol? Niet wanneer elke noot tot in de perfectie gespeeld wordt. Dat is een kwestie die je kunt reduceren tot wat op de notenbalk staat. Maar dat is niet wat het publiek ervaart. In de muziekwereld krijg je een geslaagd optreden als er ambiance was, als de muzikanten en het publiek genieten, als je een gevoel van samenwerking ervaart. In de economie wordt alles gereduceerd tot meer geld verdienen. Je mag succes niet reduceren tot wat exact meetbaar is.

Interview: Johan Van der Vloet
Coverfoto en andere drumfoto’s op café del Mundo 2019 © Johan Puttaert

Dit artikel maakt deel uit van het dossier Nieuwe Economie.

Boeiend artikel? Help ons zin te geven en te delen

• door lid te worden van MagaZijn: klik hier en sluit je aan bij het MagaZijn van de zin!
• door een reactie achter te laten onder dit artikel
• door dit artikel te delen met je vrienden en familie

 Dank je wel!