Herman Toch heeft een merkwaardig parcours achter de rug: econoom van opleiding, assistent aan de prestigieuze Vlerickschool, vervolgens marketeer bij Douwe Egberts en dan CEO van Censydiam, het centrum voor systematische diagnoses in marketing dat legendarisch is in reclamekringen. Maar hij miste iets. ‘Ik was bij ons thuis altijd al de softe,’ grapt hij. Dat wrong met het harde managementmodel. Herman runt nu samen met zijn vrouw het bedrijf FLRSH. Daar houdt hij zich bezig met wat voor hem de grondvraag is van de nieuwe economie: hoe kun je profit, duurzaamheid en menselijkheid verzoenen in een bedrijf? Een levensnoodzakelijke uitdaging, nu de wereld dramatisch verandert.

Hoe moet de nieuwe economie er volgens jou uitzien?

Ik ben om me heen gaan kijken en ontdekte een immense verandering in ons mens- en wereldbeeld. Veel van onze economische theorieën zijn gebouwd op de homo economicus. Economie is daarin de enige vorm van denken die als ‘waar’ beschouwd wordt. Terwijl nieuw onderzoek leert dat dit mensbeeld niet bestaat. In de mens zit natuurlijk wel een drang naar winst, maar tegelijk ook de drang om voor anderen iets te doen. Dat laatste aspect wordt steeds belangrijker. Een wereldbeeld dat samenhangt met puur economisch denken is niet duurzaam: het vernietigt de grondstoffen en de planeet. ‘Ik’ en ‘wij’ horen samen in het nieuwe mensbeeld. Het gaat niet meer om de maximalisatie van winst ten koste van alles.

Toch zie je dat nog veel gebeuren, ik denk bijvoorbeeld aan Amazon…

Amazon gebruikt de nieuwste technologie maar werkt met een oud mensbeeld. Dat is gebaseerd op hedonisme: alles moet alsmaar goedkoper en makkelijker worden. Personeel interesseert hen niet of nauwelijks.

Jijzelf zat toch ook jarenlang in die flow?

Ja, maar ik voelde geleidelijk steeds meer weerstand in mezelf. Ik ben een echte mensen-mens. Ik wist onmiddellijk dat marketing iets voor mij was, omdat ik met mensen wilde werken. Op mijn tweeëndertigste was ik marketing manager bij Douwe Egberts. Ik herinner me nog levendig een gesprek met de HR-manager op het hoofdkantoor in Utrecht. Ik kreeg promotie tot general manager. Maar er was één bezwaar: ‘Herman,’ zei hij, ‘jij lacht altijd en als je een fabriek aanstuurt, kun je niet altijd lachen. Je bent  te emotioneel voor zo’n zware taak, je moet hard zijn. Kun je dat?’ Toen wist ik: ik ben hier weg.

Je vermaant je opgroeiende kinderen ‘Smeer niet teveel Nutella op je boterham!’ terwijl je op je werk strategieën voor Nutella bedenkt om hun omzetcijfer te doen stijgen…

Ik kwam terecht bij Censydiam. Wat mij aantrok, was het psychoanalytische model van Jan Callebaut. (nvdr: lees hier het MagaZijn-interview met  Jan Callebaut) Daarin spelen emoties als angst en geborgenheid een grote rol. Via dit model kon ik mij verdiepen in de emotie van de mens en zo ook dichter bij mezelf komen. De hamvraag in marketing luidt namelijk: hoe kunnen we de behoeften van mensen vervullen? En dan komt er dat moment wanneer je kinderen opgroeien en je hen vermaant: ‘Smeer niet teveel Nutella op je boterham!’ Terwijl je op je werk strategieën voor Nutella bedenkt om hun omzetcijfer te doen stijgen…

Ik vroeg me af: bestaat er zoiets als goede en slechte marketing? Ik wil verbinding creëren tussen merken en mensen. Daarin wil ik zoeken naar een marketing waarop ik fier kan zijn. De hogere behoeften zijn soms moeilijker te plaatsen in marketing. Daarom wilde ik marketing doen voor thema’s en producten die me overstijgen en die ten goede komen aan de mensen en de wereld. In de psychoanalyse stond voor mij het ego te centraal. Toen zag ik een filmpje over de transformatie in de wereld. In november 2011 was dat. Ik ervaarde: er is iets aan het gebeuren dat veel ruimer is dan marketing!

Je spreekt in die context van happy profit?

Ja, dat was de titel van mijn vorige boek. Winst maken is niet fout en zelfs heel erg nodig. Maar het is geen doel op zich. Bad profit is: ik wil alleen winst voor mezelf, good profit is ‘people planet prosperity’: iedereen moet er wat aan hebben. Happy profit is een derde mogelijkheid van winst maken. Hier breng je winst voor je bedrijf samen met een droom van welvaart voor de mensen en voor de planeet. De eigenaarsstructuren en pensioenfondsen bepalen sterk de profit-visie. Good profit is dan al een enorme stap. Mijn ambitie is om de wereld van non-profit en profit samen te brengen in een grote ruimte die uiteindelijk ook winst mogelijk maakt.

Leg dat eens uit?

Als je kijkt naar non-profit en profit zie je dat ze hetzelfde organisatieprincipe hanteren: macht. Die krijg je door geld en de impact van dat geld. Het klinkt paradoxaal maar de non-profit is daar vaak even dogmatisch mee bezig als de profit. Ik wil naar een andere ruimte waarin purpose – een hoger doel dus – en waarden centraal staan.

Voor het geneesmiddel dat baby Pia nodig had, vroeg Novartis oorspronkelijk 1,8 miljoen. Hoe zie jij die zaak?

Ik heb geen enkel probleem met winst, want die is nodig voor verder onderzoek en ontwikkeling. De cruciale vraag is: hoeveel winst is genoeg? Er is een verschil tussen maximaal en optimaal. Daar loopt het vaak mis, net omwille van die structuur van beursgenoteerde bedrijven.

De cruciale vraag is: hoeveel winst is genoeg?

Toch zijn er grote veranderingen op til. In een open brief stellen Amerikaanse bedrijfsleiders bijvoorbeeld dat maximale winst voor de aandeelhouders niet meer kan. Profit zonder purpose is voorbij. Natuurlijk kun je je afvragen of ze dat echt menen. Misschien is die open brief gewoon een commerciële stunt omdat die gerichtheid op een hoger doel ‘in’ is. Maar voor mij is dat niet relevant. Ik focus op het feit dàt er een bewustwordingsproces op gang komt. Mijn vrouw en ik zien onszelf als een overgangsgeneratie: systeemveranderingen zullen geleidelijk aan moeten gebeuren en die bewustwording is er!

Toch heb je de indruk dat de echte grote bedrijven niet meedoen?

Er zijn inderdaad tegenbewegingen in de richting van het oude model. Het gaat om een systeemgevecht waarin bedrijven politici benaderen en hen proberen sturen om dat oude model in stand te houden. Dat is niet houdbaar. Je ziet momenteel twee bewegingen: de system change en de change of system. Dat onderscheid is cruciaal, want als je die twee verwart, loopt het mis.

In de eerste beweging wordt het kapitalisme bijgestuurd. Geert Noels, een van onze bekendste economen, is een system changer maar hij wil geen change of system. Daarnaast is er ook change of system: die wil de ordening van de dingen veranderen. Christian Felber van Economy for the Common Good  (ECG) kiest voor die aanpak. Hij werd uitgenodigd bij KPMG, een internationale accountants- en adviesorganisatie, maar hun idee van verandering bleek toch heel anders.

Ik denk ook aan de zogenaamde donut-economie van Kate Raworth. Die wil goederen hergebruiken – en is dus regeneratief – en wil iedereen zoveel mogelijk laten delen in de welvaart – en is dus distributief. (nvdr: dit model heet ‘donut’ omdat Raworth aantoont hoe het huidige economische model een ‘gat’ creëert waarin heel wat mensen geen toegang hebben tot essentiële goederen. De korst staat dan voor de ecologische grenzen van de groei.)

Ben jij eerder voor een verandering van het systeem of in het systeem?

Mijn eigen standpunt is dat system change al gedeeltelijk bewustwording is, maar dat change of system niet vanzelfsprekend is. Dat komt ook omdat system change nu erg radicaal wordt voorgesteld. Ik heb veel bewondering voor Paul Polman. Hij was tot eind 2018 de CEO van voedingsmultinational Unilever. Hij wilde het systeem binnen Unilever veranderen en bijvoorbeeld de milieuvoetafdruk verkleinen, maar hij liep vast. Aan de ene kant omdat hij natuurlijk zelf veel verdiende. Aan de andere kant omdat Unilever hoort bij de honderd Britse bedrijven met de hoogste beurswaarde en de aandeelhouders graag forse winst blijven maken.

Zijn het dan de kleintjes die de richting aangeven?

Familiebedrijven zitten op een ander grondsysteem. Zij zijn duurzaam in de tijd, ze zijn meer betrokken op de omgeving en ze hebben een diepe sociale verankering. Toch worden ze een stuk gedwongen mee te doen. Voor starters is dat ook een dilemma: ze worden in het klassieke model geduwd als ze geld willen krijgen.

Het banksysteem en de investeringsmaatschappijen zullen zich moeten aanpassen. Ook daar zie je dat het debat begonnen is. De grote investeringsmaatschappij BlackRock begint nu zichzelf criteria op te leggen. Ze willen bijvoorbeeld niet meer in fossiele brandstof investeren.

Je hebt in je boek veel aandacht voor zingeving. Waarom?

Voor mij ligt zingeving in de purpose, in het hoger doel. Daarmee bedoel ik: wat je doet, moet je ook voor iemand anders doen. Zo moeten we de wereld vormgeven. Puropse geeft wortels en vleugels aan organisaties en bedrijven. We moeten het goede leven voor de toekomstige generaties als gedeeld doel hebben. Wij willen visie en missie vervangen door droom en purpose. En de droom die we willen creëren, is dat ‘beter voor mij – beter voor de wereld’ het nieuwe normaal wordt. Zingeving betekent voor mij: mensen inspireren. Ik merk hoe belangrijk dat is wanneer we met bedrijven werken.

Maatschappij opbouwend ondernemen is de volgende stap na maatschappelijk verantwoord ondernemen. Op dit moment is het nog te veel: minder slecht doen. We moeten op zoek naar positieve energie. Elk bedrijf kan beweren: ‘Wij willen een wereld die beter en zinvoller is.’ Hun vraag zou moeten zijn: ‘Hoe zien we als organisatie de wereld? En hoe kunnen we dan die wereld met ons merk mee helpen bouwen? Daarop gaan we ondernemen!’

Als ik erin slaag niet alleen iets voor mezelf te doen maar ook voor de ander, dan ga ik daarvan bloeien –  flourishen.

In dat antwoord spelen niet alleen wij een rol. Vandaar de titel van mijn nieuwe boek dat ik samen met mijn vrouw Ann Maes schreef: The positive sum game. Daarin zoek je als organisatie of bedrijf naar winst die niemand te kort doet en die voor alle partijen goed uitpakt. Of anders gezegd: wat goed is voor ons allemaal is ook goed voor ons en omgekeerd. In zo’n model kan en mag je geld verdienen. Mensen willen dit ook zo volgens mij en dat is ook mijn mensbeeld. Daarom willen ze zinvol werk. Als er een samenspel is, dan klikt het. Als ik erin slaag niet alleen iets voor mezelf te doen maar ook voor de ander, dan ga ik daarvan bloeien –  flourishen – vandaar de naam van mijn bedrijf.

Bloeien, flourishen, dat is voor jou de zin van het leven?

Ja, ik ben een mens die zich voedt aan menselijke contacten. Ik ben katholiek opgevoed, maar dat geloof speelt niet echt een rol in mijn leven, Wel die drang om mensen te laten bloeien.

Weet je, de laatste zin van het boek is: ‘It’s a turtle.’ ‘Het is een schildpad.’ Dat zit zo: mijn zoon Storm heeft een beperking. Hij heeft weinig besef van de wereld omdat hij lijdt aan een soort Gilles de la Tourette. Bij hem uit dat syndroom zich in het feit dat hij voortdurend over dieren praat. Een van zijn favoriete uitspraken is: ‘It’s a turtle.’ In ons gezin is dit een staande uitdrukking geworden. Als we samen zijn, zeggen we ‘it’s a turtle.’ Dat betekent voor ons: ‘Het is goed, het komt goed.’ We weten niet wat er komt, maar het is goed zo. Ik kan elke dag duizend scenario’s bedenken over wat morgen kan gebeuren. Maar dat helpt niet, ‘it s a turtle’. Daarin zitten de kleine dingen die zich verspreiden, zoals in het vlindereffect.

Interview: Johan Van der Vloet
Coverfoto © Herman Toch

Dit artikel maakt deel uit van het dossier Nieuwe Economie.

Herman Toch en Ann Maes, The positive sum game. Beter voor mij+beter voor de wereld voor merken, bedrijven, organisaties en mensen, Pelckmans Pro, Boom, 2019.

 

Boeiend artikel? Help ons zin te geven en te delen

• door lid te worden van MagaZijn: klik hier en sluit je aan bij het MagaZijn van de zin!
• door een reactie achter te laten onder dit artikel
• door dit artikel te delen met je vrienden en familie

 Dank je wel!